2015年09月28日

第19回 渡邉幸義さん(アイエスエフネットグループ 代表)

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イクボス・ロールモデルインタビュー第19回は、アイエスエフネットグループ代表の渡邉幸義さんが登場。ITベンチャー企業を興し、障がいのある方・ひきこもりも戦力にする究極の適材適所、「会社は家族」というマネジメントを提唱。2014年には、新日本有限責任監査法人「Job Creation 2014」雇用創造ランキング 第2位を受賞。従業員への想いと、これからの働き方について伺った。(FJイクボスプロジェクト)

<渡邉幸義さんプロフィール>
静岡県沼津市出身の実業家。2000年1月、アイエスエフネットグループの母体である株式会社アイエスエフネットを創業。 ネットワークの構築、保守運用、人材派遣事業を主としている。特例子会社のアイエスエフネットハーモニーでは、障がいのある方の雇用にも取り組んでいる。ベトナム・インド・マレーシア等、海外事業を行っている。1男の父。

【雇用がたくさん生みだせるIT系で起業】
―まず、株式会社アイエスエフネットの創業に至るまでを教えてください。

渡邉:2000年に創業しましたが、その前に外資系コンピュータ会社に10年くらい勤めていました。外資系の会社には、将来起業することも視野に入れて勤めていました。ただ、何の事業で起業するかは、まだ決まってはいませんでした。その会社は、世界で初めてインターネットを作り、日本でプロバイダを作った会社です。私は、日本でのマーケティングおよびセールスをやらせてもらっていたのですが、そのときにインターネットと出会い、この時代が来るなと確信し2000年に起業しました。私がやろうとしていたのはネットワークなどのインフラの方で、いわゆるアプリケーション側ではないんですよ。通信系は一番泥臭いサービスで、比較的堅くて目立たないような仕事ですが、機器の設置など必ず人手が必要な仕事ですから、確実に雇用がたくさん生めるんです。

ですが、創業したばかりの会社に来てくれるようなエンジニアはいなかったので、自分たちで育てていかなければならなかったわけです。私は、無知識・未経験の「人財」を、人間性とやる気で採用しました。当時そのような雇用は、通常ありえませんでした。知識がない人間に知識を持ってもらう。逆に言えば、知識があれば、仕事ができる時代だったわけですから、人間性の高い人財に技術を習得していただきながら、それをお客様先で経験してエンジニアとして成長してもらうという事業モデルを作りました。その考え方がとても当たりまして、毎月2倍ずつ社員が増えていきまして、3年で約300人、5年で約1000人の社員数になりました。

そうやって社員が増えていくうちに、いろいろな方が入ってきますから、働き方の多様性を考えて対応していかなくてはならない。最初に入ってきた方の中にも、障がいのあるメンバーや、元ひきこもりだった方など、いろんな人たちがいたわけです。同じようなメンバーを選んで雇用して事業展開ができるような状況ではなく、とにかく人が必要でした。事業が成長しているので、どのような人でも活かせなくてはいけないというのがありました。ビジネスは全世界に広がり、日本人のみならず、外国人も含めて雇うという雇用形態を取ってきました。

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−なぜ、多様な人を雇用するという形態を取ろうと思ったのですか?

渡邉:私は起業する前、3年半ほど別の会社に入って、サラリーマンをやりながら、夕方から3時間くらい、無給でその会社を手伝っていました。そして代表取締役副社長となり、ここで起業家としてのノウハウを学びました。そしてその後起業したのですが、そのときに一番大事だと思ったのが考え方なんです。京セラの稲森和夫さんの考え方を引き継いで、会社を始めました。http://www.kyocera.co.jp/inamori/
「人として正しいことか、人のためになっているか」という想いで始めたところ、大勢の方々が賛同してくれて会社も伸びていきました。そういう考え方を持っていなければ、障がい者雇用とかダイバーシティの雇用はきっとやっていなかったと思います。

考え方を追求して今この形態になっているわけです。私自身は、最初からこういう風にしたいなと思ってやっていたわけではなく、日々の課題を解決していたらこうなりました。戦略とか戦術とかでできることではないと思います。

【バブル期の働き方に、疑問を持って】
−ご自身の働き方はいかがでしたか?

渡邉:外資系の会社にいるときには、正直あまり働いていませんでしたね。新卒の頃はちょっとは働いていましたけれど、4年目くらいからはあまり働いてないですね。定時で帰ってすぐ居酒屋にいってた時期もありました。外資系は結果が全てで、半年で売上目標の数字が終わっていましたから。1台コンピュータ売ると3億円だったので、1台売れればよかったんです。私の売り方は、白紙の申込書を持っていって、お客さんに金額を書いてもらうんです。予算を取ってもらわないといけないですから。それにはとにかくお客さんと仲良くなることです。高度経済成長期で、残業すると会社のお金でホテルに泊まれました。バブルの時代です。今はそんなことできないですけどね。

−自分でコントロールできる働き方を意識していたということですか?

渡邉:どうしたら短い時間で効果が出るかを考えていましたね。そのときはお客さんと仲良くなろうと思ってやっていましたけれど、実はその仕組みはあまり好きではなかったですね。なぜかというと、まじめで不器用な人やコツコツやる人は逸脱されちゃうから。コンピュータなんてどこのメーカーでも、あまり性能に変わりはありませんから、営業としてどれだけ仲良くなれるかが、その当時はとても大事だったんです。当時は小手先のノウハウを持っていた人が売れていましたね。今考えると、よくなかったなと思っています。あの感覚のまま、今、会社経営していたら、たぶん会社はつぶれていましたね。

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【何もないところから会社の資金を生み出す】
−そこから、今の会社経営の考え方に行き着かれたのは、なぜですか?

渡邉:何もなかったからだと思います。人脈も、お金も知識もありませんでした。外資系企業にいたときは、その会社の看板でやっていたんですよね。自分は、お客さんに取り入ってできるだけ仲良くなる、仲介役みたいな役割でした。
この会社を作ったときに、売るものが無かったんです。副社長に「この会社、売るものがないじゃないですか」って言われて、「ばかやろう。売るものがないってことは、何でも売れるってことだ」と言ったのがスタートでした。

お客さんに電話しても会ってくれないんですよ。1回目は会ってくれても、2回目はみなさん忙しくて会ってくれない。「会社を辞めて会社を作りました」というと、珍しいから1回は会ってくれるけれど、2回目は会ってくれない。仲良くなっても売るものがないし、商売にならないんです。自分が会社を作ったときに、相手がお金を出しても欲しいと思うようなものを作らないと、会社って回らないんだということを初めて思い知りました。

−そこからどうしたんですか?

渡邉:インターネットをやろうとは思ってはいたけれど、やるにしてもお金がないのでお金を貯めないといけない。資本金1000万円だと、社員の給料払うだけで投資に回せない。それで自分のアドバンテージは何かなと考えたら、日本で一番インターネットについて知っていたということです。私が以前勤めていた外資系の会社のサーバーがインターネットの最初のサーバーで、UNIXはその会社で作ったもの。インターネットの会社がいくつかありましたが、ほとんどの会社はその会社が介在していました。

インターネットを知っていたから、インターネットセミナーでお金を稼ごうと思ったんです。でも、インターネットセミナーと言っても誰も集まらない。静岡県沼津の出身で、沼津の市役所に私の同級生が働いていたので、「市役所でインターネットセミナーをやらせてくれ。無料でやるから」と相談しました。「市役所の会議室で、渡邉幸義さんがインターネットセミナーをやります」と張り紙してくれたら、おばちゃんとおじちゃんの2人だけ来ました。おばちゃんはスーパーのレジ袋にネギか何か入れて、もう1人のおじちゃんは「インターなんだ?」とか訳わからなくて、途中から爆睡してるんですよ。でも、寝ていてもいいんです。やったことに意味があり、2人だけでも来てくれた。実はそれが戦略で、「沼津市の講演でインターネットセミナーをやりました」と商工会議所に話を持っていったんです。「え、沼津市で!」ということになり、「ただでいいからやります」と、商工会議所で講演をしました。

その実績を持って、今度はライオンズクラブに話しをしたら「いいね〜」ということで、またそこでも講演をしました。そうしたら、そこに来ていた中にムラテック村田機械の会長さんがいたんですよ。「ムラテックの総会で話してもらおう」と言われ、初めて講演料をもらいました。ムラテックで話したら、村田機械の社長(今は親友ですが)が来ていて、彼はアメリカの情報を持っていましたが、私の方が最新だったので、「渡邉さん、これはすごい。うちの役員会でやってくれ」って言われて、また講演料をもらいました。そうしたら、いろいろな企業からオファーが来ました。そうやって付加価値をどんどんつけていきました。起業って、結局は自分の付加価値をつけていくっていうことなんですよ。

前の会社にいたときには、売るものがあって会社の看板があったから、そのときの自分の役割は仲良くなるだけだったけれど、看板もない、お金もない、何もない状態のときには、自分の強みと持っているものを組み合わせて付加価値をつけるということをやりました。そして、そのお金を使って、インターネットエンジニアを育てていく仕組みを作りました。

【仕事があるから、働きたい人を活かす】
−その雇用の中に、ダイバーシティの考え方を入れていったのはどうしてですか?

渡邉:そのお金を使って、ネットワークエンジニアを育てていこうと思い人財募集をかけたんですが、先ほどもお話したとおり、あんまり人が来なかったんですよ。当時は業界全体が極端な人財不足だったということもあって、浅草橋に10坪のオフィスで始めた無名のベンチャー企業にはなかなか人が集まらず、「無知識・未経験でOK」と募集したら、若くて元気な日雇いみたいなコンピュータとかマウスとか触ったことがない人ばかり集まって来ました。そして、その中には元ひきこもりとか、いろいろな人がいました。でも、仕事がたくさん来たので、彼らを活かすしかなかったんです。創業の時からいるTくんは当時から欝でしたが、途中3年間くらい辞めて、最近また挨拶に来て働き始めています。そういう人たちの働く環境を作っていくために、いろいろなことをしなくてはいけなかった。

−健常者中心に社員を集めた方が、会社として経営しやすいという考えはなかったんですか?

渡邉:それは、会社を作ったときに、京セラの稲森さんの「盛和塾」で考え方を学んだことが大きいですね。
http://www.kyocera.co.jp/inamori/contribution/seiwajyuku/
その経験があったから、たぶんそっちの方向にいかなかった。私が稲森さんの考えを学んでいなかったら、見せかけだけの無理な経営をしてしまって、心労で今は命がなかったかもしれませんね。

−多様な人財を雇用し、育成していくにあたって、心がけていることは?

渡邉:まず始めに面接をして偏見をなくしました。雇用する人がなかなか来てくれないときに、働きたいと会社に来てくれた人を活かさないと会社が伸びないので、活かそうと思いましたね。どうやって活かすかというと、適材適所というのがありますから、その人が向いているのはなんだろうと考えるわけです。その結果、組織を変えたり、新しく仕事を作ったり、いろいろなことをしました。

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【偏見をなくし、問題を一つ一つ解決する】
−仕事に配属するというよりも、人に合った仕事を与えるということですか?

渡邉:営業に向いていなければ、技術に行ってもらうとか。最初に面接しても、たとえば精神疾患の人って、わからないんですよ。会社に来なくなって、なぜ来なくなったんだろうと思うわけです。「チャレンジングチーム」というのを作り、てんかんの人や発達障がい系の人などに対して、起こったことや事象に合わせて対応しました。そのうちにそれが、特例ではなく、会社として当たり前になっていったんです。

いろいろやっかいなことも起こりますけれど、それをやっているうちに生活保護受給者とか、自閉症の人も雇おうとか、もっとハードルを上げようと思いました。最初から障がいがあるのをわかって雇っていますから。

ほとんどの会社の雇用の仕方は、入社後の変化なんですよ。病気や障がいを告知せずに入って、告知したら辞めさせられてしまうというケースもあるわけです。私は入る前から対応しようと思ってやっています。どんな病気や障がいのある方でもほとんど「NO」と言わないです。その代わり、1日5件くらい問題も起こります。

昔は結婚式のスピーチとか、すごく上がったんですが、最近は何ともないです。労働局とか来たときも最初はドキドキしましたけれど、会社がちゃんとやっていたら、恥ずかしいことは何もないわけですから今は何とも思わないです。当グループにも当然リスクはあるわけです。精神疾患の人が些細なことで、重箱の隅をつつくようなクレーマーになっちゃうこともいっぱいあります。そういう人は、リスクが高いからどこの会社も受け入れようとしませんが、当グループはあえてそういう人を雇い入れています。どんなことがあっても、変わらない軸を持ってやっていくということですね。

そう思ってやっていると、平穏なんですよ。でも、たぶん私の奥さんに1件でもトラブルの話を聞かせたら、1週間寝られなくなると思いますけどね。私には課題解決が見えるんですよ。こうやってやればいいと。

−それは経験によるところですか?

渡邉:あえて踏み込んでやっていますから、弁護士の方などを始めとして、いろんな機関や団体の方と知り合いになりました。最初は、初めてだし初対面なわけですよ。でも、何かの事例を通して会ったときに、誠意がある対応をすることで人脈になるわけです。そこで仲違いしてしまうと、人脈じゃなく残念なことに敵になってしまいます。

【従業員に合わせることで、仕事や制度が増えていくことも】
−社内制度についての考え方を教えてください

渡邉:制度はたくさん入れています。http://www.isfnet-recruit.com/about/hire.html
2011年に「くるみん」を取りましたが、「くるみん」を取るということはその先をコミットメントしてやるわけです。そして、会社として約束したことは継続してやって行かなくてはなりません。ISMSとか、プライバシーマークとかと同じ考え方ですね。認証というのは、問題点を並べて、改善していきなさいというふうにやっていくわけです。あとは税務監査ですね。国の監査で、無料で監査してくれて、教えてくれるわけですから、来ていただくと、むちゃくちゃ私のモチベーションが上がります。普通は税務監査なんて嫌ですよね。でも私は、「無償監査!これ1000万円くらいの価値あるよ」って言ってます。でも、なかなか来てくれないんですよ。

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−もともとの考え方がポジティブなんですね。
渡邉:国税は粉飾の傾向値から見るみたいですが、その傾向値が当グループはないですから。追徴課税は1銭もありません。私は8時半には寝ますし、役員の接待費もゼロ。

−寝る時間、早いですね!

渡邉:接待の時間帯には爆睡してます(笑)。夜中2時半に起きて、そこから仕事して4時頃は一番絶好調ですね。その時間って静かで暗いし、もっとも集中できるんですよ。

−今後のビジョンは?

渡邉:いろいろな考え方を持っていますが、結局目の前の要望に応え、課題解決していくと、おのずと形になっていくと思っています。もともとひきこもりの対応を、自分のミッションとしてやっていきたいと思っていて、そこから生活保護受給者の対応も始めました。また、多くの親御さんに会っていくうちに自閉症の方の対応もしていこうとなったり、目の前の課題に対応することで未来が決まっていっているんです。まだまだ前途多難ですが、やらせてもらえるのであれば、就労困難な方の雇用をもっと作っていきたいと思っています。

【困難がなかったら、つまらない!】
−あえて困難を解決したい、多様な状況にある人の雇用をするのはなぜですか?

渡邉:健常者だけとか、働きやすい人だけ雇用していると、私には物足りないですよ! 頭使わなくても、課題解決しなくても回りますから、脳も活性化しませんし。親御さんから「こんなことできないの?社長?」って言われたら、「YES」と言いたいんです。失敗と改善を繰り返し課題を解決していかないと「YES」にならないんですよ。私は200回やって1回しか成功しませんから、成功率は0.5%です。でも、1日に2000個くらい指示を出しているから、1日に10個くらい成功するわけです。10個成功したことを、小さいことでもすごいこととして言い、1990個の失敗は言わないです。失敗したことはみんな忘れちゃいますから、そのうちに10個が成功体験になって「社長がやることは、全部成功する」ってなる訳です。失敗は、どうして失敗したかわかるから、成功へ導き成功の元になります。失敗という解答をたくさん持つことが大事ですね。

失敗すると傷つきますが、改善すれば課題解決になり、次に失敗しそうなことがあっても、課題解決できるわけです。人って、やったことがないことに対して、恐怖心とか、嫌な気持ちを抱くんですが、避けていると、いつまでたっても嫌なままです。

−それに向かっていけないボスや従業員もいるのでは?

渡邉:最初の課題解決は、社長である私がやるんです。私が受けたら、少しずつ前に進んでいくわけですが、少しずつ部下にもやらせていくんです。最初から社長が受けず、管理職やメンバーに対応させるのは、非常に厳しいですね。

いろいろな人を雇っているから、いろいろな問題が起こります。たとえば親御さんから文句を言われることもありますし、全然違うところから言われちゃうこともあります。以前、辞めた人から名指しで苦言を突きつけられて、すごく悩んでいる管理職がいたんです。私が過去の経験からアドバイスをして、伴走しながら一緒に課題解決すると、次に同じようなことが起こったときに、彼は自分で課題解決できるわけです。それを最初から全部まかせてしまうと、なかなかうまくいかないと思います。問題が起こったということは、本人との間に誤解が生じているわけで、また同じような問題が起こらないように、経験から学んでいくんです。障がい者雇用ではいろいろな問題が起こりますが、一番まずいのは、そこから逃げてしまうことです。でも、そこから逃げないで、ちゃんと改善していくと、それが信頼になっていきます。「そういう人は二度と雇わない」ではなく、「経験があるから雇おう」となるわけです。

【社員のモチベーションやロイヤリティは、数値として見えないもの】
−イクメン、イクボスについて、どう考えますか?

渡邉:イクメンとかイクボスというと、一般の企業経営者は「なぜやらなくてはいけないのか」と考えると思うんです。私は、制度を整えて、きちんと会社で対応していかなければならないと思っていますし、これからは男女一緒に働くという時代に必ずなるので、協力し合ってやっていくことが絶対に大切だと思っています。

そのときに、何かやろうとすると、絶対に経費がかかるんです。当グループの場合は、従業員が3300人を超えていますから、かかる経費も大きいです。経費を考えると、できるだけ制度を入れないように先延ばしにしたくなりますが、実際に制度を入れると、社員のロイヤリティが上がって利益貢献してくれるんです。でもこれは数値としては出てこないんですよ。

−具体的にどういうことですか?

たとえば、数値として、もし1人の社員が、制度がないために辞めることになったら、その人の人件費がかからなくなるわけですから会社の利益は上がります。でも、1人辞めたらその分周囲のモチベーションが下がり、これは見えないマイナスの計数として効いてきます。ですから、制度を入れるということは、見えない計数を大事にするということなんです。「これは赤字になる」と経営者が考える時って、見えてる数字だけを見て言っていることがほとんどです。でも見えない計数には安心があったり、感謝があったり、会社に対するロイヤリティがあったりするんです。

最近、当グループの部長が育休から戻ってきましたが、そういう事例があれば、周囲の人も「その制度があるから会社に勤めたい」とか「これなら辞めないで働き続けられる」と思うわけです。でもそれは数値では計れません。目に見えないことを大事にしていきたいですね。

−従業員としていかがですか?

永友里奈(ダイバーシティ部):普通、会社でダイバーシティを推進する者は、会社のトップにいかに理解してもらうかが大変だったりするんですが、弊社の場合は、トップから「あれを入れろ、これを入れろ」とか、中には法律を変えないとできない要求が降りてきたりしてます(笑)。そういう苦労はありますが、大変やりやすい職場ですね。

渡邉:法律も変えようとしていますよ。制度が法律と合っていないものもあるので、そこは果敢に挑んでいきたいです。言わなければ何も変わりませんが、言ってみたら変わるかもしれませんからね。

(筆:高祖常子)
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