2015年03月12日

第15回 小菅崇行さん(小菅株式会社 代表取締役会長)

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イクボス・ロールモデルインタビュー第15回は、東京・墨田区にある小菅株式会社代表取締役会長の小菅崇行さん。古い業界の商慣習で長時間労働を繰り返していた会社の働き方を、40代で父親から会社を受け継ぎ改革に着手。約7年かけて年間労働時間1800時間、全社員残業なしを達成し、2010年度「東京ワークライフバランス認定企業」に認定された。ミュージカル鑑賞や美術展見学などの機会も社員に提供し、社員が平等に幸せを実感できる会社づくりをめざす小菅会長に、イクボスの価値観や今後の展望について伺った。

〈小菅崇行さんプロフィール〉
3代目社長として就任後、改革に際して思い描いてきた会社の姿がほぼ完成してきた2011年4月に社長を退き会長に。2児の父。多彩な趣味をもち、東日本大震災遺児を支援する「みちのく未来基金」の活動なども積極的に行う。

【売り上げ偏重の「拡大路線」から「身の丈路線」へ】

安藤:制度改革される前は、どのような働き方だったのですか?

小菅:うちは合成ゴムや合成樹脂などを扱う専門商社なのですが、商社というのは「お客様第一」という文化があり、ある意味商売の手法がすごく古くて、「親しくおつきあいしているから買う」とか「しょっちゅう来てくれるから買う」などが当たり前の世界だったんです。僕が現場で働いていた頃、日本は高度成長期で経済全体も右肩あがり。うちも売り上げが150億くらいありまして、事業拡大路線のなか毎日8〜9時くらいまで残業、休日は接待ゴルフで家にいるのはお正月とお盆くらい、といった生活でした。しかしそこに、「人生働くだけ? 本当に今の形が正しいのだろうか?」と、違和感を抱いたのです。

安藤:それで、何か行動を起こされたのですか?
                           
小菅:うちは同族会社で、当時社長だった父が退いたあとは我々兄弟が事業承継することが決まっていました。何年か後にくる事業承継について考えた時に、「今のままの働き方を続ける形が、会社にとって本当に正しいのだろうか」と素朴な疑問を抱き、会社全体の棚卸しを全部やってみようと思い、利益分析してみたのです。そしたら、半分以上採算があっていなかったんです。これまで売り上げ偏重で物を売ることばかりに注力し、中間でかかるコストの計算がうまくされていなかったことに気づきました。

うちは1924年に創業した歴史だけが長い会社で、これまでの仕事の蓄積と資産形成が後ろ盾としてあったわけですが、今のままの働き方では年間150億を売り上げるビジネスを支え続けることができないということが、実感としてわかったのです。そこで、社員に残業をさせて売り上げをのばし続けるよりも、まずは自分たちができる仕事のサイズを考え直し、これまでの社内の無駄をなくして長時間労働しなくても利益が出るしくみをつくる、つまり、これまでの「拡大路線」から「身の丈路線」にかじを切り直そうと思ったのです。45歳で社長を継ぐことになったとき、15年くらいかけてやれないかと思い、スタートしました。

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安藤:具体的にどのような改革を計ったのですか?

小菅:僕らが小学校の頃って、ひとクラスの人数は4~50人で、これが100人になると、先生の目が行き届かなくなりますよね。これと同じ発想で、僕らは兄弟で会社を経営しているのですが、自分たちでマネジメントできる従業員数50人くらいでできる仕事の量でめざす売り上げを逆算し、業務改善をはかろうと考えました。当時は従業員が70人くらいで、業種柄男性社員が多かったのですが、業務のシステム化を取り入れて女性の雇用を増やし、効率化を進めました。そして、定年退職や結婚退職などを受け入れながら、最終的には女性従業員が半数になることをめざして意識的に採用を行いました。現在従業員は41名、そのうち19名は女性で、女性管理職も5名います。また、改革前は、正社員以外にパートや契約社員などもいたのですが、雇用形態がばらばらだと総務の人事管理が大変ですよね。そこで、正社員のみの雇用にきりかえました。正社員だけのほうが労務管理の仕組みがシンプルでわかりやすく、人事担当者の業務時間も減らせます。正社員が増えれば雇用保険など会社の負担は増えることになりますが、社員にとってより幸せな方法を選びました。

安藤:なるほど。

小菅:それから、ISOです。中小企業はISOを取得するのに、普通はコンサルティング会社に支援をお願いし、派遣してもらって審査を受けるケースなどが多いのですが、それだと形だけになってしまう気がしまして。そこで、コンサルタント会社に依頼せず、ISO審査員の資格取得のための講習会に従業員に参加してもらって資格を取得し、社内の人間のみでISOシステムを構築して2005年にISO9001を取得しました。

現在、ISOの資格保持者は社内に22名います。資格取得のための講習をうけたり試験を受けたりするのには一時的にお金がかかるのですが、長い目でみると安いものだと思います。うちは大会社のお客さんが多いのですが、ISO9001の取得で会社自体を信頼してもらえるのでよかったと思います。このように、「まずは人から」と、少しずつ変えていきました。

安藤:「人から」というところがミソですよね。

小菅:そうですね。うちの会社は「社員が平等に幸せを実感できる会社」を理念に掲げていますが、「平等」って口で言うのは簡単だけど、実感するのはすごく難しくて、何をして「平等」というのかわからない部分もありますよね。そこで、うちはまず、「形」を平等にしました。僕も含めて、性別や年齢、職位に関係なく机もイスも、ロッカーも、サイズを全員いっしょにしました。

それから、出張に行く場合、大会社さんなどは等級によって出張旅費や日当のグレードが違ってくることが多いと思いますが、うちの場合は僕も含めて全社員一律にしました。全社員一律の金額にしたことで処理がシンプルになり、総務の仕事が減り、コストも削減できました。

安藤:なるほど、その方法なら「平等」が伝わりやすいですよね。でも、日当を一律にする時には周りに反対されたのでは?

小菅:そうですね。先輩社員たちにすごく反対されました。

安藤:どのように説得したのですか?

小菅:「平等、公平」を徹底することでそれぞれの社員が平等に幸せを実感できる会社をめざしているということを何度も説明して理解してもらったのと、一律の金額を、職位の上の方の金額に合わせることで納得してもらいました。

安藤:なるほど。それなら文句も出ないですよね。

小菅:そうですね。でも、そのかわり、たとえば複数で出張にいっても、皆出張旅費も日当も一律だから、おごるとかおごられるとかというのはなくして割り勘にしなさいと指導しました。加えて、「働き方」という視点からいうと、ひとつの仕事を必ず2、3人で担当するグループ制を導入しました。

本人が病気になったときはもちろん、子どもが熱を出したりして急に休まなくてはいけなくなった時などに、一人で担当を受け持っていると仕事が止まってしまいます。だから、常にバックアップ体勢をとっておくことが大事だと考えたのです。従業員のデスクもお互いの顔が見えるように並べ、アイコンタクトが容易にできるよう工夫しました。営業の仕事にしても、ひとりの営業マンがお客さんに密着して仕事してひとりで売り上げをもっていると、その営業マンが抱えているものが見えてこない。見えないと、それが権力になりますから。だから、うちでは営業も一人でいかせません。必ず二人以上で行かせるようにしています。

安藤:なるほど。でも、仕事ができる人って、どんなことでも一人でできちゃいますよね。

小菅:確かにそうですが、グループ制にすることでお互いの行動が見えるようになり、それぞれの行動に責任意識が高まります。ですので、キャリアや経験を考えて、どちらかが指導的な立場になるような形で行っています。

安藤:複数の営業マン体制にするのにも、時間がかかったのではないですか?
             
小菅:相当かかりましたね。お客さんとの付き合いが昔からあったから、「俺が行かなくてだれが行くんだ」などと先輩の営業マンからすごく𠮟られました。しかし、利益管理の見直しの必要性などについて時間をかけて説得し、納得してもらいました。数字のことについていえば、わが社は常に従業員に数字をオープンにする、公開制を徹底しています。毎年決算後に社員を集めて説明会を開き、現在の業績などについても全社員で共有しています。年度方針が全員に明確に示されるので、社員としての自覚が根づき、知恵や工夫が生まれると思います。

【年間労働時間1,800時間を宣言し、計画、実施】

安藤:本当に大改革でした。働き方って文化ですからね。文化を変えるのには時間がかかります。これらの改革で、労働時間や働き方は改善されてきたのでしょうか。

小菅:そうですね。特定の個人への仕事のかたよりがなくなり、周りの従業員に気がねなく提案や相談ができることでお互いに仕事の程度がわかりあえるようになり、ひとつひとつの仕事に計画性が備わり時間内に終わらせる習慣ができてきたと思います。目標として「年間労働時間1800時間」を宣言し、2008年にはそれを達成することができました。計画性をもって仕事ができるよう、毎年年度はじめに年間の勤休日数と労働時間が入ったカレンダーを従業員全員に渡しています。

安藤:素晴らしいです。御社の定時は何時から何時ですか?

小菅:9時から5時半です。

安藤:それなら男性でも保育園のお迎えに行けますね。

小菅:行けますよ。物流部門は早朝に作業が集中することから就業時間を1時間繰り上げ、8時から4時半を定時としているのですが、物流部門にいる男性社員は毎日4時半にあがって家事や育児に積極的に参加しています。

安藤:有給休暇の消化率はいかがですか?

小菅:いろんなところでその質問をよく受けるのですが、年間1800時間の労働時間って、本当に少ないんですよ。で、この上に有給をとってもらうとすると、1600時間になってしまう。そうすると、逆に仕事が維持できなくなってしまいます。年間1800時間という、短時間だけれど濃密な勤務時間の中で、社員それぞれが充実感をもって働いていますので、有給は制度としてはありますが、消化率はよくないですよ。

安藤:ふだんから余裕があるので、有給をとる必要がなくなってくるのでしょうね。充実した仕事を短時間で能率よくできると、私生活も充実してくるんですよね。例えば僕も、「今日は保育園のお迎えに行く」と決めている日は、必然的に仕事に集中して充実した時間を過ごせます。そうすると、家に帰ってからもいろいろな段取りがうまくついて、楽しいというか楽になりますよね。僕は、ワークとライフは〝バランス〟というよりも、〝シナジー〟、相乗効果があると思っています。

小菅:そうですね。

安藤:ところで会長ご自身は、子育てには参加されてきたのですか?
                  
小菅:今の働き方に変え始めたのが40歳を超えてからで、当時子どもは高校生、中学生でしたから。気づくのが遅かったですね(笑)。

安藤:でも、これまでと比べて働き方がガラッと変わられて、ご家族の反応はいかがでしたか?

小菅:まあ、びっくりしていましたよ。

安藤:お子さんたちの反応は?

小菅:どうだったかな。特に聞いていないけど、今度うちで聞いてみますよ。ただ、僕は昭和20年代生まれで、同じ年代の人とよく話をするんだけど、僕たちの父親世代というのは戦前の教育をうけていて、なおかつ長寿でしょう。その人たちが日本の経済の発展の中で引き続き強い権限をもっていたので、旧態依然とした働き方をし続けてきてしまったと思うんです。だからこれからは、僕たちの父親世代がしてきたような働き方を変えていかないとだめだと思うんですよね。

安藤:いつまでたっても昔のやり方が踏襲されている企業もまだ多いのかと。特に同族会社は、これまでのやり方をそのまま継承するところが多いものですが、本当に思い切った改革でしたね。御社のようにガラッと働き方を転換した会社は、僕は他に知らないです。

小菅:「拡大路線」から「身の丈路線」に改革を進めていくと、当然売り上げは下がってくるわけです。僕からすると、戦略あっての売り上げダウンなのですが、おつきあいのある業界の方々などは「なぜ小菅さんは売り上げが下がっているのか」と疑問に思うらしく、「小菅さんはお客さんを失ったんじゃないか」「会社の中でゴタゴタがあるんじゃないか」など、当時はいろいろご心配を頂いたり、勘違いされたりしたらしいです。でも、そうこうしているうちにバブルがはじけて、結局気づいてみたら、偶然うちのやり方が正しかったって取り組み方は間違っていなかったと実感しました。

現在の売り上げは、年間80億のペースです。これが今、会社としても非常に心地よい状態だと思っています。個人的には本当に楽ですよ。お金の借り入れもないし、仕事の拡大にこだわってはいないから。ある一定のペースで成長していければいいんです。

安藤:本当の意味での「身の丈路線」ですよね。

小菅:そうですね。この心地よい状態を保ちたいと思っていて、でも、仕事をすると当然新しい仕事が増えていきますよね。そこでどうしているのかというと、うちは自然とうちなりの尺度でお客さんを選択します。一例ですが、収益性のよいお客さんが増えたらそちらにシフトしていくのです。

安藤:まさに「選択と集中」ですね。

小菅:そうですね。ただ、すごく面白いのは、日本って、消費者は必ずさまざまなサービスを平等に受けられると思っているんです。そしてなおかつ、「お客様は神様」だとか、顧客第一主義の考え方が根付いていますよね。本当はサービスを施す側にも選択権があるんだけど、そのことに気づかないで仕事をしている人がすごく多いと思うんです。

安藤:おっしゃるとおりです。この間も九州の中小企業の社長と話したんですけど、彼は「顧客満足より従業員満足」とはっきり掲げています。

小菅:絶対それがいいですよね。

安藤:残業しないといけないような取引先はなるべく相手にしないとかですよ。すべて相手にしちゃうと社員が大変だから。

小菅:そうそう。だから、なるべくたくさんの人たちに、そこに気づいて欲しいです。消費者も多くを求めず、「自分のいるポジション以上のものは与えられないのだ」と理解することも大切ですよね。どちらかというと日本って、サービス過剰な部分がありますからね。

【夜7時のニュースを見ながら家族と晩ご飯を食べてほしい】

安藤:そういうことを、日頃から従業員の方と話すのですか?

小菅:もちろん話しますよ。僕は常々、従業員には「夜7時のニュースを見ながら家族と晩ご飯を食べてほしい」と話しています。能率良く仕事を終わらせて7時には家に帰り、家族で晩ごはんをいっしょにたべる。家族が安心して暮らし、充実した家庭生活をおくることが、それが企業にとっても生産性向上に結びつくと考えています。

安藤:そうですよね。僕たちも今、お父さんを応援する活動をしているのですが、まず最初の第一歩として「家族で夕飯をいっしょに食べよう」と話しています。

小菅:絶対ですよね。

安藤:ワークライフバランスって、頭で考えてもしょうがないんです。子どもとずっといっしょに過ごせるのも期間限定。仕事第一主義で働いてばかりいないで、父親でいられるときにしっかりいて、たとえ気のきいたことを言えなくても家族に父親の存在を感じてもらうことが大事だと思うんです。

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小菅:本当にそうですね。

安藤:僕自身も働き方をがらっと変えて、子どもの保育園のお迎えに行くようになったのですが、家への帰り道の途中で子どもと寄り道したりするのが楽しくて。たくさんの日本の男性にこの喜びを知ってほしいと思っていろいろ活動しています。ところで、会長は、イクボス10カ条は、いうまでもなくすべてクリアですね。

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小菅:そうですね。結局、管理職なんですよね。自分の利益のために人を動かすのでなく、収益を確保しながら従業員に気持ちよく働いてもらえる方法を考えるのが、経営者の仕事だと思うんです。

安藤:そうですよね。管理職って、ややもすると「管理すること」そのものが目的になってしまうことがあります。

小菅:そうですよね。

安藤:これまでにたくさん会社を見てきているので、パッと会社に入った瞬間にその会社の雰囲気がわかるのですが、今日訪問して感じたのは、従業員の皆さんひとりひとりのお顔から、モチベーション高く仕事をクリエイティブに行っているのが伝わってきます。

小菅:ありがとうございます。

安藤:だらだらしていないんです、ムードが。細かいことでも皆さん、目的をもって動いている感じです。たぶん会議は少ないですよね?それから「報・連・相」とかも。

小菅:会議はあまりしていないですね。グループ制でデスクにすわっているので、簡単な打合せはデスクにすわったままできちゃうんですよ。「報・連・相」の徹底なども特にしていないです。マネジメントって、部下に何かを報告させるとか、そういうことじゃないですよね。部下の顔色をみておかしかったら「どうしたの?」ってこちらから聞く、これがマネジメントだと思います。

安藤:そうですよね。子育てといっしょなんですよね。でも、凡庸な管理職は「部下に報・連・相をきちんとさせるのが自分の仕事だ」思ってしまうんです。

小菅:なるほど。でもそれは違いますよね。うちの場合はワンフロアが見渡せます。基本そのフロアに全員いて、会議もないし、離籍もあまりないわけです。そうすると、僕がそのフロアを見渡した時、女性がひとりいないとなると、「どうしたの?」って。そしてその状況の中で、お互いをみながら仕事をしていく。毎日がその積み重ねなんです。

【日々の業務以外にも考え方や人生観を育てる場を提供】

安藤:今後のビジョンや方向性について聞かせてください。

小菅:企業は地域社会の一員として活動することも重要だと考えていますので、何人かの従業員に区が行うガバナンスリーダーの研修を受けてもらったりしながら、地域活動と連携して余暇の時間を使ってもらえればと思っています。また、現在、東日本大震災で両親またはどちらかの親を亡くした子どもたちの、高校卒業後の進学を支援するための基金「みちのく未来基金」の支援活動をしています。毎年3月に、支援を受けた子達を送り出す会を開いているのですが、両親の話とか自分の夢の話とか、若い人たちのそういう話を聞いていると、涙が出てきますね。これからもずっと応援してやれたらいいと思っています。

震災のあと、うちはボランティアツアーに毎年3、4人出しています。僕自身は現在他の支援活動も含めて度々東北を訪問しています。やはり、あの震災のあとの現場を見ると見ないのとでは大違いだと思うんです。若い人が、特に東京の場合だったら数100kmしか離れていないところにあの現場があって、知ることが大切だと思います。日々の業務以外にも一人ひとりの考え方や人生観を育てる場を提供していきたいですね。

安藤:ソーシャルな活動するトップに対しては、社員も誇りに思うでしょう。

小菅:それから、僕自身は、水墨画を描いたりゴルフをしたり建築を見に行ったりいろいろ趣味があるのですが、東京って世界の4大都市といわれているだけあって、ミュージカル、コンサート、写真展、美術、本当にいいものが来ますよね。でも、東京に住みながらそれらにふれる機会を見逃しているような気がするんです。うちの従業員には積極的にふれてほしいなあと思い、会社で費用を出して劇団四季のミュージカルを見に行くなどの活動もしています。見たからどうってわけではないのですが、生をみるのはやはり違ますよね。

安藤:本物をみるって大事ですよね。

小菅:そうですね。上野にいい美術展がきたら、チケットを買って渡してあげたり、良いと思った本は従業員に渡して回して読んでもらったり、日ごろから「芥川賞、直木賞、江戸川乱歩賞の受賞作品は読んでおこう」と声をかけたりもしています。新しい施設ができたら、いいとか悪いとはさておき、まずは自分がその場に立ってみることが大切だと思っています。このように、仕事以外でも、教養を身につけて視野を広げ、楽しんだり感動したりする時間を共有していきたいと思っています。

安藤:素晴らしいです。ワークとライフとソーシャルを楽しみ充実した人生を送っている小菅さんのようなイクボスが増えれば企業は変わると思います。またいろいろ教えてください。今日はありがとうございました!

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タグ:イクボス
posted by イクボスブログ at 11:52| Comment(0) | インタビュー | 更新情報をチェックする
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